「企業的目的在於創造顧客。」是管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的名言，他指出，企業若一味追求利益，忘了顧客的重要性，就會遠離顧客，不僅無法創造市場需求，更無法創造員工工作樂趣，企業將難以維持成長。
而顧客聚集的銷售門市，是創造顧客的重要場所，身為門市經營者的店長，便背負著與顧客做第一線接觸、經營的重要使命。對此，日本零售管理專家結城義晴在《假如杜拉克是店長》一書中，融合杜拉克的管理哲學，整理出一套「杜拉克店長經營學」，可作為店長創造顧客的法則。
法則1：創造對顧客有用的價值
創造顧客的首要法則是，了解你的顧客。但你真的了解你的顧客嗎？
山口電器是東京的一家獨立電器行，即使面臨日本山田電機、友都八喜等知名連鎖電器行大規模擴張，許多獨立電器行都被迫關門大吉，山口電器卻仍屹立不搖，靠的就是店長與店員精準了解每位顧客的需要，並透過周延的到府服務呈現。
只要一通電話，山口電器的店員就會立刻到府幫獨居老人檢查為何電視機打不開？或電燈泡不亮了？他們會細心了解客戶的生活起居後，幫他們選擇適合的燈泡，再到府安裝，卻只收取燈泡的費用。對年輕人而言，這些事都很簡單，但山口電器了解這些事對老人家很困難。
因此，顧客對山口電器有很強的認同：「他們總是知道我們想要什麼？」這是標準化管理的大型電器賣場做不到的。
這也正符合杜拉克強調：現在是知識工作者的時代。店長不只要想像顧客的生活型態，更要真正了解每位顧客的需求。對店員的訓練，也不能只限於掌握商品和服務的知識，如何具備了解顧客需求的知識同樣重要。
想創造這類型知識，必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。店長每天要思考：在商店附近住著什麼樣的人？他們怎麼生活？又期待過怎樣的生活？這個地區有幾所學校、醫院？當地特有的民俗風情是什麼？……。
如果店長在去年、今年、昨天、今天，日復一日做同樣的事，從來不為店的未來做任何規劃，這家店勢必會關門大吉。
反之，店長若每天和店員不斷思考如何改造這家店，今天能為顧客做什麼，明天該如何為顧客服務，這家店的業績肯定會上升，杜拉克稱此為「創新」。
杜拉克指出：「所謂創新，就是創造對顧客而言有用的價值，那不是科學或技術的創新，而是以對顧客的貢獻程度作為評價。創新的重要性最該被強調的是：技術性不會產生戲劇性變化的事業。」其中，「技術性不會產生戲劇性變化的事業」指的就是零售業或服務業。
法則2：傾聽、收集市場的聲音
創造顧客的另一重要元素，是持續開展創新業務型態，而開展的重要依據，是市場的聲音。因此店長必須積極與顧客互動，並善用自家門市的優勢，時時調整經營方向。
於是，聚集商品、服務、顧客等相關的知識，善用於門市，打造出符合市場需求的店，就是店長的責任。
譬如，LAWSON（羅森）在日本除了是家眾所皆知的便利商店，還擴增了「自然風味羅森」與「羅森百圓店」兩種不同店型。
背後緣起，即是店長搜集來的市場資訊，讓總公司察覺原來在某些地區，樂活族、老夫婦和單身貴族的密度偏高，應該有更符合他們需求的店型出現。準確掌握在地變化，才能迎合市場，創造新型態服務。
至於如何決定創造一家怎樣的店，套用杜拉克的理論，可用環境、使命、優勢3 要素為判斷依據：
1. 環境：從周遭人事物來分析市場的特徵，也就是思考這個商圈內住著什麼樣的人，有什麼樣的需求、期待、現實情況。
2. 使命：這家店能提供顧客什麼獨特的商品或服務？又該如何提供？
3. 優勢：與商圈其他商店比較，這家店擁有什麼特質？擁有什麼優勢？
法則3：刺激店員的成長
除了外部思考，內部管理也是創造顧客的必備元素。店長若想提高績效，無法單靠個人力量，必須善用每位店員的優勢，才能創造高營收。因此，如何激發店員的能力與鬥志，是重要的管理課題。
對此， 日本知名平價服飾品牌UNIQLO（ 優衣庫）便提出「全員經營」的概念，也就是全部店員都是商店主，在門市工作的店長或店員，不應該只遵從主管的命令工作，每個人都要自主思考，如何讓顧客有愉快的購物過程？如何使商品暢銷？而這種「自主」同樣是杜拉克指出的「善用優勢」。
此外， 根據杜拉克的理論，管理者要具備創業家精神，店長也應如此，以創業家精神積極為門市創造未來，訂定門市成長目標與定位，才能激勵店員成長。
杜拉克與優衣庫社長柳井正不約而同用交響樂團來比喻組織，雖然演奏著不同樂器的250 位團員都是專業人士，卻看著同一樂譜、同一個指揮家，各自展現專業，共同創造和諧的樂聲。
從這個角度延伸，門市也像交響樂團，店長是指揮家，店員是演奏家，譬如超級市場分為蔬菜、冷凍、麵包等不同部門，每位店員都是拿著不同素材演奏的人，店長的職責，就是指揮大家看著同一本樂譜（營運計劃），朝著同一個目標前進。
除此之外，還有3 項要件也能帶給店員工作樂趣，刺激成長。
1. 具有生產性的工作。讓店員認知到，提供好服務、讓顧客願意持續上門，是具有生產性的工作。
2. 訊息的反饋。這指的是反饋給店員個人工作成效的訊息，例如簡單一句話：「你上次提的建議，我用來改造商品區，結果業績上升了10％，謝謝你。」這當中不僅有質化的訊息反饋，也包括有實際數字的量化訊息，具有很大的鼓舞作用。
3. 持續成長。店長不能讓店員對現有的狀況感到滿足，要在其負責的領域不斷給予建議，增加他的知識與經驗。譬如：「最近菜價一直漲，客人似乎開始減少消費，你認為該怎麼辦？」不斷給予店員刺激，才能維持鬥志，激發能力。
至於店長的危機處理態度，也將大大影響店員的士氣。
開店本來就會碰到預想不到的危機，包括天災、經營成本上漲、競爭者增加等問題，如果店長總是抱著消極或負面思考，不斷抱怨：「對面又開了一家新的店，想搶客人啊？」店員的工作士氣就會因此跟著下降。
反之，店長改以正面積極的態度因應，則可激勵店員共同應戰，譬如：
「沒關係！不管是什麼競爭對手，我們還是做自己，只要持續發揮本身優勢，或許危機就是轉機。」
「大家正好可以藉由這次機會再次思考，對於附近的顧客、忠實的老主顧，我們還能再多做些什麼？」
「希望各位在所屬的部門發揮最大的智慧，趁著這次機會再次思考，如何打造一個更利民便民的好店？」
如同杜拉克所言：「創造未來，重點不是決定明日將成為什麼，而是為了明日，要去決定今日該做什麼。」這正是店長最責無旁貸的角色。
法則4：不做推銷，做暢銷
店長的管理任務，除了人之外，最重要的兩項職責，就是行銷與創新。
杜拉克指出，大多數企業的行銷只考慮如何銷售產品與服務，那不是理想的行銷。他認為店長該探討的不是「我們想賣什麼？」而是「顧客想買什麼？」該討論的不是「我們的產品和服務能夠提供顧客什麼？」而是「顧客認為的價值、需求，追求的滿足感是什麼？」
所以，店長與店員都應該仔細觀察顧客的舉手投足：客人為了什麼到店裡來？有沒有疑問？什麼是他們購買的決定因素？只要從了解顧客出發，提供產品與服務，即使捨棄促銷等制式銷售活動，也能達到銷售效果。
譬如，在日本擁有104 家分店的八百幸食品超市，連續22 季締造獲利佳績，其業績成長關鍵就是，收集並銷售分店所在地的蔬果與食品，以迎合當地顧客需求，並雇用當地主婦作為兼職店員，運用他們對當地顧客的了解，創造不同特色的分店。
因此，八百幸店裡販賣的食材，料理教學的行銷活動，都是為當地顧客量身打造，去八百幸向店員問問題，就像跟隔壁家太太閒話家常般，這讓八百幸即使不走折扣路線，依然業績長紅。
法則5：一定要創新
創新是創造顧客的必要法則。杜拉克曾指出：「即使你的企業已有穩固地位，但如果無法創新，很快就會面臨衰退、倒閉的命運。」
即使門市已有老主顧，但若照現狀一成不變地經營，老主顧也會漸行漸遠，讓業績下滑。譬如，開設一甲子，許多台北老饕喜愛的糕餅老店普一食品，就因為轉型失敗，在幾年前宣布歇業。
雖然普一食品靠著傳統的糕餅好滋味留住老客人，但年輕人未必能接受傳統風味與經營方式，於是最後仍不敵潮流變化，走向歷史，而國內許多老店也都面臨相同的困境。
創新從哪裡開始？其實門市今天、明天、後天都會有小小的變化，這些每天發生的變化都是創新的機會。要找出創新的切入點，不妨以下列5 項原理為基礎：
1. 徹底分析機會。杜拉克舉出7 個創新機會，他特別強調這7 個機會要有系統的分析。
2. 創新是理論性的分析，也是知覺性的認知。店長不要躲在辦公室裡分析，要走到銷售現場，仔細觀察顧客的行為，並走出店門口詳細了解商圈居民的期待、價值與需求。
3. 集中焦點，把事情單純化。同時專注太多事，容易導致失敗。
4. 從小地方開始。先從具體的、可行性高的小地方著手，例如重新規劃每個銷售區，讓顧客感覺這是最佳的購物環境？或思考什麼商品最符合顧客需求？
全球零售企業龍頭美國沃爾瑪（Wal-Mart）創辦人沃爾頓（Sam Walton）便不斷對員工說：“Think Small”，也就是先從小事情開始。
5. 將目標設定為第1 名。在競爭激烈的今天，唯有領導品牌、跟龍頭企業角逐第1 名的挑戰者，及利基企業才能生存下來，所以創新的成效要以這3個地位為目標。
開店就像打仗，但只要掌握以上5 項杜拉克所提出的店長經營學，創造更多顧客與高收益，相信不會是難事。
資料來源：快樂工作人雜誌
圖片來源：Cornell University