提到莫凡彼（Movenpick），許多人都會聯想到來自瑞士的冰淇淋品牌，但其實，台灣的莫凡彼為「百富通集團」旗下的品牌之一，整個餐飲事業群不僅有莫凡彼冰淇淋專門店，還有莫凡彼歐風餐廳、莫凡彼咖啡館、凱薩帝義麵家、一花亭日式定食、西班牙小鐵鍋烤飯等全台30 多家門市，是家多元發展的餐飲集團。
要維持如此多餐飲品牌的經營，在人事管理上必然有其獨到之處，訪問了莫凡彼集團董事長方子雄，以及總經理方立寰，了解他們在人的管理上，如何貫徹內部的「莫凡彼餐飲學程」，讓員工在集團內不僅得到完善的人才培訓，更對公司有強烈的向心力。
內外場兼學，不找單一技能的員工
方立寰認為，多數餐飲從業人員在有了一定的年資後，常常會有瓶頸、不知道下一步是什麼，迷惘之餘便容易放棄。因此怎樣讓員工可以10年、20年不斷的學習，不會失去方向，便成為當初在規劃「莫凡彼餐飲學程」的首要考量。
方立寰認為餐飲人才的培養，就是不能僅要求「專才」，而是要先訓練成「通才」，才能讓員工了解每一個職位的工作內容，進而作為晉升的基石。而且，這個要求是從「找人」的時候就開始。
簡單來說，莫凡彼面試時不是徵「廚師」，而是找「儲備幹部」，錄取者必須學會所有內外場工作站的技能，而不是只擔任一個職務就好。也就是說，每一位新進員工都要學做服務生、做冰淇淋、吧台手做咖啡、學廚師（料理、備料）等，從什麼都不會，到什麼都要學會。
像這樣學會所有工作站要二至三年，從會做（三個月～一年）到做得熟悉、懂得靈活運用（一～兩年）這段期間，便是莫凡彼內部很重要的「向心力養成期」。
當一位員工快學完所有技能之後，回頭卻發現原來還有很多可以學，怎麼當店長、經營管理等，員工便會有動力繼續留在公司裡。另一方面，打造出全能夥伴，也能有效降低餐廳內外場之間的衝突。
分階段課程，完整職涯訓練
莫凡彼的員工教育體制，有個簡單口號的「一到八」訓練設計，內容分別是：一個企業文化、兩項法規、三個品牌觀念、四項站台技能、五項站台管理、六項客訴處理原則、七個領導習慣、八項行政作業。
其中一到二是屬於新生報到的基本課程，通常為期一天，結束後就會拉回各店繼續做訓練。三、四則是培養合格的技術幹部。五和六是更深層的管理課程，通常在發現員工特別積極時，便有可能將他升成小組長，這時就會被交付一、兩項管理責任。七、八則是最後階段，培養成熟的經營人才。
依據莫凡彼的經驗，副店長、店長的訓練完整、成熟需約四年，做法是給了頭銜後，再一項項訓練職務上該有的技能。當然員工可以自行決定要到哪一個階段，例如廚師也許不想做外場、或二度就業者比較沒有企圖心，他們就會停留在某一階段。但大部分人仍會想要升職、當上店長。
方立寰表示，店長與非店長的職責相差很多，底薪也差了一萬元左右、再加上分紅更是一個月差了兩三萬元，自然讓人有想要往前拚的動力。另外，在各站台的技能學習，一樣有相對應的加薪規章，就算沒有經營能力當上店長，學會一定技能，也會有比較好的薪水。這樣的做法不僅透明，也讓員工更為了解清楚，知道後面的路應該怎麼走，還需要學哪些東西。
透過學習，建立團隊向心力
當然在員工學習或調動職位的過程中，難免會有一段時期要忍受所謂「不完整的效率」，這些都會造成公司成本提高。但方立寰堅持這麼做的原因，是為了培養出一群認為「莫凡彼是培養他們出來的東家」的夥伴。員工在學成之後，會對品牌有認同感，因為餐飲經驗的所有基底都是在莫凡彼裡建造起來的，這讓他們有「這就是帶領著我成長的公司」的想法，建立起忠心度。
儘管會有員工在4、5年「學成」之後，選擇離開或被挖角到外面發展，但方立寰觀察到，反而是「文化」的差異，讓許多員工最後選擇回到莫凡彼。他舉例，有些餐廳會因為分工明確，每天重複同樣動作，對於員工反而沒有一定的器重，員工得不到相對應的回饋；相較於莫凡彼總是將員工當做資產在訓練，且毫不藏私，自然讓離開的人會更懷念在莫凡彼工作的日子。
建構管理的鐵三角
方子雄則提到，「管理是把現有的事物做到好，經營則是管裡『未來』。」經營人才不好找，他們必須懂得管理，要有領導能力、邏輯思考、知道如何凝聚員工、代表團隊，這需要各方面的完整訓練，但並不是每個人都具有經營的才幹，或每個人都願意接受經營的挑戰。
透過完整管理人才的制度，為莫凡彼建立起外場、內場、店長的「鐵三角」、莫凡彼打破了傳統餐飲業分工清楚的作業方式，無形中也降低了內外場的衝突。未來，莫凡彼還規劃將目標拆得更細、更容易追蹤進度，並期望能為員工帶來更多職能輔導。
每一期的短期目標，都透過調整帶來一些改變，莫凡彼為自己一步步建立起更完善的人才管理制度，也培養出一批對公司忠心的員工。
資料、圖片來源：就愛開餐廳