3D試衣鏡、雜誌閱讀區、兒童專屬櫃台…三個看似沒有關聯的空間，現在，通通被集中在一間店裡。家樂福，量販市場龍頭，近年來從通路型態的改變與佈局、線上線下的全通路整合，一直到行銷手法的靈活運用等，成為在零售業市場中少數能不斷成長的典範，家樂福做了什麼？能在群雄割據的零售業中，持續將市場做大？
「千萬不能追著消費者跑，而是得跑在消費者的前面！」家樂福發言人、全國公關經理何默真，一語道破家樂福始終都能夠保持成長態勢的成功關鍵。一句話說來容易，做起來卻有不少細節，為了跑的比消費者更快，台灣家樂福啟動一系列內外同步的轉型策略。
策略一：延伸戰線，精緻細節
在對外通路的佈局上，以「market便利購」新型態概念店，成功走進各縣市精華社區，同時於今年初正式跨足電子商務發展線上購物服務，以部份門市為中心進行配送，「我們將電商視為延伸服務的一部份」何默真補充，對於市場趨之若鶩的線上通路，家樂福有著清楚的策略定位與拓展節奏。對內提升方面，除了引進「家樂福法式概念店」新店型，並對員工推出更重視人性需求的激勵措施，同時，在「食品安全」、「便利」，以及「尊重客戶」三大最高原則的標準下，家樂福仔細盤整了消費者從開車進停車場那一刻到離開的每一環細節，務求創造最美好的消費體驗。
策略二：物流管理，供銷穩定
所有的消費體驗，都來自商品與服務。對零售業來說，順暢的供應鏈與物流管理，是商品的兩大關鍵。家樂福擁有零庫存、分溫層、自動㨂貨等各項先進的物流系統，以法國葡萄酒為例，由產地到貨架，全程低溫控制，讓酒的品質得到良好的管理，每年可供應三百至五百款的新酒給消費者，業績年年大幅成長。
此外，為了打造兼具品質的供應鏈，家樂福除了與農民契作，補貼農民製作產銷履歷，更投資預冷及冷藏設備，讓高麗菜＂睡覺＂，遇有颱風或者供需不穩時就釋出，維持價格穩定性外，農民也不會血本無歸。並積極發展符合採用歐盟標準的 CQL （Carrefour Quality Line）制度，與在地農民深入合作，朝有機邁進，為品牌創造更多魅力分數。
策略三：建置平台，即時管理
一系列的轉型腳步，要讓組織在短時間內動起來，對於現階段擁有高達91家店的家樂福而言，無疑是一大挑戰，除了全台營業範圍涵蓋面積廣大外，由總公司到各分店，由店長到基層員工，以及由各店到顧客之間，都有繁複的階層組織，如何能夠保持順暢溝通，確保組織擁有「零時差」運作的能力進而順利轉型，其中一個很關鍵的因素，就是能夠發揮即時溝通的資訊平台。
何默真說，家樂福對內設置有企業平台資訊系統，因此公司與員工之間的溝通，都可以透過這個平台系統得到滿足，這對於在轉型過程中，如何讓全公司腳步一致，有著非常重要的意義。至於與顧客之間的溝通，由家樂福近期刻意在賣場中設置的「特別服務櫃枱」，可以感受到家樂福在「即時管理」上的用心。顧客若需要協助，只要來到這個櫃枱按個鈕，值班人員的手機會出現顧客的即時影像和聲音，顧客就能與值班人員通話，獲得即時性的服務。何默真指出，家樂福之所以投資這些設備，就是希望能夠提供顧客更人性化、更細緻的服務，讓顧客的需求在現場就得到滿足。
策略四：激勵員工，客訴銳減
為了讓顧客的需求在現場就得到滿足，並且減少溝通成本，家樂福做了更多的調整，其中之一就是開放更多權力給第一線員工。何默真說，第一線的收銀枱人員，往往是最容易接收客訴的對象，以往顧客到收銀枱要求退換貨，人員必須再經請示，這都考驗著顧客與第一線員工的耐心，因此家樂福授權第一線的收銀枱人員，針對退換貨事宜，擁有現場決策權。
此外，為了讓收銀枱的工作氣氛更好，家樂福特地舉辦「收銀日」，收銀枱的工作人員在那一天可以自行決定服裝主題，工作的氣氛和心情變得輕鬆，對顧客來說，也獲得了驚喜的購物經驗，為平凡的例行生活，創造出不同的話題和樂趣。
何默真表示，透過授權與讓員工自主決定工作氣氛的作法，的確讓員工感受到公司對他們的重視。再加上實施降低客訴量的激勵獎金制度，這幾種方式發揮的綜效，成功地減少了九成的客訴量。
心法五：溫暖顧客，有感轉型
照顧到員工心情的家樂福，也在空間配置上替顧客著想，有別於同業盡量爭取坪效的作法，家樂福逆向思考，把原本可以出租的空間，改設置桌椅休息區，還加裝飲水、洗手設備及雜誌等，讓老人、小孩或是陪伴主婦購物的先生們，有個歇腳的地方，讓購物變成一種享受與樂趣，而不只是生活中的例行公事。此外，對於上了年紀或行動不便的顧客，家樂福也提供送貨到家的服務，種種讓顧客有感的轉型作為，難怪家樂福持續抓住死忠客群的心，成為創造「粉絲經濟」的典範。
文章圖片來源：商周官網