集採、地採、集配、地配的交叉題，須先決定策略，再來選擇方法，集採集配代表的是全體一致、地採地配代表的是回應當地，在全體一致與回應當地之間，更多是商業定位的決策！
企業有內部化的作業，也有外部化的作業，槓桿外部資源形成「群」的戰爭，有如軍事佈陣一樣的重要，所組成的群的品質，決定著我們在市場的表現。對連鎖企業而言，此一概念反應在採購與物流決策，至關重要。
降低成本是企業所思所行，但在採購之時，所要關注的不僅僅是價格！而交易成本，絕不只是一個貨幣的數字，而是各項關鍵活動的總合成本，更重要的是長期供應鏈夥伴關係的建立。
交易成本理論，是將企業外部化所產生交易的成本，區分為：搜尋成本、談判成本、締約成本與監督成本，以實務觀點，則是綜析其量體、交期與品質能力，並進一步考慮供應商之企業體質、信譽，以及同時是否供貨給競爭者等因素。
為鞏固量與價，連鎖企業採用期貨方式採購大宗物資，往往鎖定半年、一年的數量，進行採購配置。舉例來說：每年4月是蕃茄的產季，此時量大質優，於是買進一年的量，平抑成本之外，也取得最佳品質。
連鎖經營通路，通路累積信任，信任成就品牌，連鎖採購由於全球運轉的舖開，國際行進時帶著供應商齊步走，時有所聞。以一地之見，倡議地採或集採時，還要有集配、地配的概念。
1.集採集配：此為最高控管型態，缺點是會產生較高的二次物流成本，以及運送時可能的質變問題。
2.集採地配：兩頭提高了管理成本與配送效率，是一種有得有失、較為極端的物流模式，但適合大市場運行。
3.集採混配：彈性最佳模式，統一採購管理，物流配送則因地制宜、因貨制宜，也是大市場運行模式。
4.地採集配：管理與物流成本大幅提高，優點是有回應各地的原物料，但受限集配，不利鮮度競爭。
5.地採地配：適合小戰區運作，效率較高、效能不彰，雖能回應當地，卻容易出現不一致的狀況。
6.地採混配：應用各地採購能量，豐富化優勢作戰，達一定體量者集配，未達規模地配，適中小戰區。
另混採集配與混採混配，因管理與物流成本高，又不易形成優勢，業界較少採用。
連鎖發展既要看小也要看大，採購與物流是形塑競爭力的主要構面，畢竟無論是零售、餐飲，甚或是服務業，商品力都是固守基本面的前提，回到最前線的店端，商品是創造收益的源頭活水，總部調度集散時，勿以管理為由，扼殺競爭力與商品力。
（本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問）