大陸連鎖產業兼併熾烈，原本的競爭品牌，在策略性收購之後，成為一家人；有些集團甚至以併購模式起家，所有都是被收購公司，沒有誰併誰的問題，被收購公司間的平行關係，必須產生交集。

反觀台灣，連鎖企業間併購不常見，投資控股較多、法人加盟時有所聞，透過投資控股，形成集團企業。如：燦坤集團的餐飲事業群，多是由投資控股而來，其控股五花馬水餃館與金礦咖啡；在法人加盟方面，業界案例有泰山企業旗下的福客多商店，法人加盟全家便利店。

不同於投資控股，啟動併購是從經營權方面，即董事會層面，掌握一家公司。經營團隊再強，一旦高層易主，可能全盤丕變，尤其是公司正在賺錢時，一般經營者與管理者甚少想到決策者的思維：處分企業自然要在有價之時。

併購是一種快速發展的策略，今日的對手、明日成家人，或是集團以購併發展，旗下都是被購企業，此時，如何交融，又如何管理？重點必須從文化、組織與程序三管齊下，形成立體改造，最關鍵的又是文化。

也就是說，需融入一個企業家族的氛圍之中，培養認同感，建立歸屬感，運用三步驟，與集團形成一體化營運：

步驟1.集團文化導入

文化理念是企業的根，既是一家人，不說兩家話，文化必須宣貫，文化用以建立共同的信仰、目標與溝通的語言。關鍵在於導入必須是漸進的、滲透的，而不是一次性覆蓋，文化的導入是時間的薰陶，求快只改變表象，絕對談不上導入。

步驟2.企業組織統整

由內而外，從組織架構上，納入成為集團中的一員。名符實也要符，透過集團管理，統一行政、人資、財務與總務，產品、行銷與業務則可依實際需求，保持其運作的自主性，視可形成綜效的部分清晰，且取得共識後，再逐漸統整。

步驟3.決核程序一致

企業最核心的運作程序，是內部決策權限與核准程序，欲成為集團企業必然要梳理一致，使集團企業間決核程序一致，此為制度中的制度、標準中的標準，是最高處理原則的一致。

時常可見收購企業後，急於改名字、換商標，其實這反而不重要！許多集團企業，連在同一領域都採多品牌策略，因此收購一家公司就改個名字，改掉的可能只是人心。

收攏於文化、納入於組織，再決核一致，有了共同的視野、認知與制度，內在的統合實應優於外在的統合。

（本文作者為社團法人台灣服務業發展協會總顧問）