連鎖效應／掌握四個數字、一個成本
2020-02-20 23:38經濟日報 李培芬
企業必須具備自我診斷的能力，尤其在營業的最前線。將業務或營運單位編制成一個個小型團隊，有利於組織的活性化，容易統計、比較與分析成果，更能預防大企業病。
企業成長的過程當中，最易出現「濫竽充數」的情況。齊宣王使人吹竽，必300人。南郭處士請為王吹竽，宣王說之，廩食以數百人。宣王死，湣王立，好一一聽之，處士逃。這是《韓非子．內儲說上》裡的故事。
避免濫竽充數，精實企業資源，企業必須具備兩項能力，一是自我診斷；二是發現問題，本文先聚焦在自我診斷。
對於商業服務業而言，「店」是最基層的經營單位，中層則為「區域」，以店舖而言，自店診斷是店經理們進階學習的重點，診斷的依據回歸經營的數字。
四個數字、一個成本，是商業服務業自店診斷的關鍵，茲說明如下：
一、營業額：統計營收以日為結算單位，並非一周或一個月統計一次，每日營業額除以當日用人數，以及營業面積，可以換算出每日的人效與坪效，每日結算日報表時，藉營業額計算人效和坪效，可以發揮夕惕若厲的作用。
二、來客數：門店營運通常呈現的來客數，其實是成交數，因為從銷售時點系統（POS，俗稱收銀系統）中取得的數字是成交數，並非來客數，近年由於應用自動計數、或人臉辨識系統，使真實的來客數得以清晰，可以進一步分析出無購買來客比例，以及推估銷售喪失損失。
三、ㄒ客單價：此項亦有統計的誤區，顯現在銷售時點系統上的數字是每一成交單的購買單價，並非每位成交客的購買單價，所以我們也必須看「客單數」，即每一成交單上購買的數量，對於來店頻率較高的零售和餐飲業而言，客單數比客單價更重要。
四、戰力流動率：團隊的戰力除了呈現在營收的數字上，更能呈現在人力資源的穩定度上。試想，若一個團隊要不店經理經常更換、要不店務夥伴經常流動，我們能夠期待營收創新高嗎？連鎖店追求的經營雙定，即營收穩定和人力穩定。
五、經營成本：門店經營成本概分四大項，房租成本、人事成本、進貨成本和雜項成本。日本餐飲顧問更提出RLF＜70%的公式，也就是說前三項成本若超過整體營收的70%，是很難獲利的。
在疫情隔三差五就空襲之時，商業服務業自店診斷必須做到兩個層次的現金儲備，第一個層次是單店至區域，分析那一些門店有正現金流，又那一些門店是負現金流，房租與人力的支付都是定期，採購主要面向總部，也會定期結算，收支平衡才有正現金流。負現金流的門店愈多，就會向上侵蝕總部的現金儲備率。
第二個層次則是總部至區域，亦即由總公司支付的成本，與收入之間是否為正現金流，若為負現金流，也會侵蝕總部的現金儲備率。
所以在疫情延燒之時，總部應先計算在最壞的狀況之下，現金儲備可以支撐多久？
有了最壞的準備，才能做更好的營運，經營不能事到臨頭，而是要預做規畫。
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）