連鎖效應／連鎖發展策略 內外大不同
經濟日報 李培芬
若問連鎖企業的經營活動中，會選擇外部化建構的作業為何？答案多半是生產或物流系統；又問連鎖最有價值的活動為何？答案多是具競爭力的產品與服務，或是品牌。
連鎖企業經營通路，以銷售創造價值，但回歸價值創造的關鍵活動，重心仍是產品與服務，所以才會有自相矛盾的現象。
產銷一條龍規畫，代表從生產到銷售全部包辦。實務上，有的連鎖總部向上控工廠、向下控通路。上游是自建工廠，原材料向內物流；下游則是廣布通路，半成品、成品向外物流到店。
更多連鎖總部選擇的，並非一條龍而是半條龍，也就是上游只有採購集散的物流功能，不設工廠。此時創造價值的主要活動，集中在下游通路，更有總部乾脆神龍見首不見尾，通路之外統統外包，專注經營品牌通路。
從上游到下游全部自行投資建置，這種發展策略我們稱之為內部化策略，反之，將自身不專業的部分外包，就是採行外部化策略。外部化策略帶來的是採購行為，因此會產生交易成本；相對的，內部化策略則會產生投資成本。
一條龍？半條龍？還是神龍見首不見尾？有時並非是策略選擇的問題，而是發展階段的問題！
試問：在發展初期就直接投資工廠，是合算的嗎？容易想見的是，若沒有規模貿然投資建廠，將形成兩頭虧損的狀態。
連鎖企業從上游到下游，有四個機能相當凸顯，分別為工廠、物流、總部與店群。總部之中又包含區域的建設，也就是隨著市場拓展必須建置總公司和許多分公司，以便就近管理店群。
這四個機能其實有著上下游的關係，也因此形成內部化或外部化策略的選項，新冠疫情衝擊供應鏈布局，使得許多連鎖企業為考慮降低經營風險，而更多傾向內部化發展，甚至是高度的內部化，如一條龍布局。
除了斷貨風險之外，選擇內部化或外部化策略，主要是基於以下三個考量：
一、規模使然：通常連鎖企業的發展，多從店群開始，隨著門店規模日漸放大，具備了向上游建置的規模條件，此時透過啟動資本支出，選擇內部化策略，也就成為發展的必然。
二、成本考量：選擇外部化策略，除了要考量採購成本之外，還必須加上交易成本的全面考量，所謂交易成本從篩選、評估、締約到後續監管，都是交易成本所涵括的範圍。
三、品質控管：決定著內部化或外部化決策的動向，最關鍵的因素就是品質控管。連鎖企業靠有效的通路布建，發展品牌連鎖，品牌成之不易，但只要品質發生問題，卻會毀之一旦，所以大型連鎖企業傾向內部化發展可以想見。
新冠疫情暴露了全球化的致命缺點，隨著供應鏈全球布局，不可抗力造成供應鏈斷裂，不但求償無門，更使得前端門市陷入缺貨的窘境，所以適度的用投資取代採購，成為後新冠疫情下，連鎖企業超前布局的重點議題。
儘管，今年是一個保守投資年，所有資本支出都必須仔細評估，因為全球疫情仍在蔓延，影響期勢必延長，保留現金部位對企業格外重要。
但謹記，面對市場永遠必須積極進取，做好逆風超車、一擊中的的準備。
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
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