連鎖效應／扁平化組織目標驅動力
經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
網路應用深入企業，網路化之後組織結構，正一點一滴改變我們所認識的「公司」。參與中小企業處飛雁計畫擔任導師，每一個創業個案，都在摸索新的組織型態。
模法雲端行銷公司，從為客戶做網路行銷到自創品牌，再到國際行銷，與EAU Salon品牌合作，自創MG（Magnolia）品牌的宋佩菁，在延伸企業發展的新可能中，經歷創業者管理團隊的不易，與「共同價值觀」培養的漫漫長路，還有得到一點成果就偏安的現象。
創業團隊的磨合耗費精力最多，但也深知必須壓抑什麼都自己動手做的衝動，給團隊成長的歷練。
自創品牌與行銷企畫提案執行不同，產品雖可委外生產，但從客群設定、商品研發、品牌打造、文案創意以至外觀包裝，都必須從無到有。隨之而來，團隊的能力必須擴充，從行銷企畫移轉到商品企畫，再到銷售實務，不是每個人都能跟上腳步，當然也就會經歷組織發展的陣痛。
網路化的企業，改變原本溝通與協作的方式，對於模法這家網路原生企業本是駕輕就熟的，但面對許多全新的領域，團隊就顯得力不從心，宋佩菁又幾乎要包辦所有的工作，包括自己一點都不熟悉的產品開發、國際貿易和倉儲物流，更廣泛的學習是為了做對決策。
網路型組織最大的問題就，在於溝通的深度與完整度，網路世代90後、95後、00後…，一波又一波投入職場，做事邏輯與價值觀大相逕庭，於是許多企業都撞上了一道無形的牆，那就是團隊溝通比想像中的困難，加上年輕世代天生反骨，並將挑戰威權視為理所當然，碰撞成為常態。
Doug Kirkpatrick 在《 The No Limit Enterprise》一書中點出，有三分之一的95後對投入職場感到迷茫，又有三分之一不知道要做什麼，同時超過一半的人認為自己想要的工作還沒有出現，38%願意為自己工作，44%就算沒有工作，也不做不喜歡的工作，所以現代經理人所面對的挑戰有三：環境對應的複雜性提高、更高的管理成本與抗拒指定工作的員工。
經理人的角色轉變，有時跟不上腳步的，往往不是新人，而是中高階經理人，現代企業組織已然改變：
一、老闆不見了，成為策略方向的發起者：企業所有權人承擔最初的投資，以及最後的成敗，中間過程必須建立策略目標、權力下放與分享成果，當然也可以扮演某一角色，但不能高高在上。
二、層級不見了，成為工作規則的打造者：組織益顯扁平化，部門不再是制式的產、銷、人、發、財，而是分工的結果，經理人承擔制定工作規則、維護規則與接受協助請求的角色，也就是說經理人多了內部溝通協調的工作。
三、團隊必先建立共識，才能真正共事：任何人都可以規劃項目工作，建立目標與關鍵產出（OKR），自主管理與工作，尊重與他人的協作關係，由上層目標拉動工作目標與績效考核。
企業創造價值，建立內部價值與秩序，清晰共同目標，個人則自訂目標、自主管理，尊重共同原則、團隊協作完成目標。
這就像把車子駛入圓環，車子從四面八方來，又從四面八方去，但只要我們都有目標和原則，圓環就能持續運轉。
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）