連鎖效應／強化供應鏈 壯大商業規模
經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
水讓我們清晰看見三態，或稱三相（Phase），相與相間的邊界（Phase Boundary ）其穿越點就是臨界點（Critical point）。
熱力學中的臨界點，代表可使一物質以液態存在的最高溫度，或是以氣態存在的最高壓力，水的溫度可轉換三態，但若溫度、壓力均超過臨界點呢？相變為具備液態和氣態雙重特質的流體，這就是「超臨界流體」。
現在連鎖企業普遍存在創新鈍化的問題，就連數位轉型也有氣無力，但時代不等人，連鎖「超臨界流體」正在創組中。我們先探討連鎖的本質與立基問題。
連鎖企業的營運是雙面性的，前台是顧客與店舖，後台是供應鏈與物流，為什麼97%的店終其一生是一店規模？因為複製的基礎建設從來不在前台，開店很容易，規模的開店不容易，若營運計畫中沒有規模，那麼追求規模就是虛幻。
舉例茶飲料店，這是台灣之光，台灣上市櫃市場中已經有三家茶飲連鎖企業，即Chatime、Happy Lemon和Share Tea若再加上複合營運的85度C，還有正朝上市櫃發展的Louisa和Cama，後三者的菜單上亦不乏茶飲料，前四者的主要市場都不是台灣。
早期在台灣，開茶飲料店或咖啡館都喜歡自創品牌，現今如果不向品牌連鎖靠攏，根本連立足之地都沒有。
但如果只想開一家名店，自創品牌還是首選，連鎖店和名店本來就是天平的兩端，各擁一片天。
許多名店品牌轉型連鎖為何失敗？問題就出在供應鏈，大型茶飲連鎖品牌必然自建供應鏈，而許多大型的供貨商也常感嘆，餵養了品牌卻斷了自家的生意，其實，品牌的反手多來自於供應商的倒賣產品，也就是不能為品牌鎖住配方。
連鎖必須要將大宗物資轉化為獨特配方，所以茶與咖啡對於總部而言，核心的能力就在於拼配。
既要量化的採購，又要確保獨特的配方，而連鎖總部價值所在就是形成供應鏈，向下游連鎖店支持供貨，同時對顧客營運品牌，於是供應商變成代工廠，其對應的本質就是規模。
真正聰明的連鎖總部，懂得槓桿上游供應商資源，用以壯大自己，有三個功課必須提前做到：
一、借鑒領導品牌的供應商組合：在區域市場上，往往都是打群架，也就是群與群的對抗，若能及早成群結隊，相互培養、相互成長，將在區域市場取得勝利的基礎。
二、調研國際萬店規模品牌的供應商：想要突破規模，作戰群也必須不斷升級，若不能相互成長，就會彼此拖累，對於可支持全球萬店規模品牌的供應商，也必須及儘早建立連結。
三、以研發厚植自身商品化的實力：合資、投資、交叉持股…，都可進一步固化合作，從頂層規畫入手之外，還必須將核心能力掌握在自己的手中，投資內部研發團隊，深入產地掌握質與量，用有量的產品開發自己特有的商品。
穩定而一致化的商品，是創建規模連鎖的立基，在變動的時代中，更是代表著拿到了打造「超臨界流體」新業態的入場券。
更加激烈的業態創新，伴隨疫情和科技而來，關鍵在於重組與連結，我們下篇繼續探討。
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）