連鎖效應／連鎖營業額減少 二招突圍

疫情帶來的改變當中，主要是因衝擊營運，直接影響到營收，成本結構隨之改變 。

企業經營將本求利，商業連鎖更是如此，將上游供應商所提供的原物料或產品，經過商品化或商品組合，賦予定位、創造價值，投入長期的顧客經營。商業經營的過程中，最後一哩路尤為重要。

但今天我們的主題是「成本結構」，因此必須回溯到上游，疫情對商業服務業最直接影響就是量縮，當營業額減少，必然對成本結構產生變化！

同時，外部的變因也開始發酵，因海運成本持續攀高，更多不確定因素交疊而來，供給端漲價，甚至一連漲價三、四次都時有所聞。

必須前瞻布局的不能只是展店規模，若沒有對上游建立完整的供應鏈認識，如何整建屬於品牌的價值鏈？過去輕忽的、沒有做完的功課，如今重又回來找到我們。

在實務上也時常看見，連鎖企業採購與研發是兩條平行線，或是只有前後流程協作的關係而已。其實，採購和研發若不能形成一體化作業，對於連鎖企業未來的發展，將形成一大障礙。

連鎖企業在初始階段，經常從市場採購原物料進行研發，接下來就會因著方便，拿供應商所提供的原物料進行研發，由於原物料多是大宗產品，沒有特色，僅靠調製配方、比例形成特色，利基十分脆弱。

隨著連鎖企業大型化發展，一旦掌握了規模，供應鏈也必須不斷升級，昔日的供應商夥伴跟不上腳步的，被淘汰也是必然。

另一方面一家供應商的產能，已不能帶來量化的滿足，開拓更多元的供應商管道，也是規模經濟的必然，而且必須編整供應商，一家對應幾項原物料，形成交叉關係，降低影響與風險。

有些供應商我們可以進一步提升為策略聯盟，甚至是合資、投資的夥伴，一起走更長遠的路。

以上是長時間的前瞻布局，但面對近在眼前的成本結構改變，我們又要如何因應呢？可以從兩個做法入手：

一、以研發主導商品組合

由採購主導商品組合經常流於例行公事，許多大型總部設有商品部，除了廣應廠商提案之外，更肩負所有上架商品的銷售管理，即時的銷售動態第一時間連動研發部門，同時隨著成本的波動，產品的成本資訊也匯集到研發部門，毛利一旦下降，將連帶影響店群的獲利結構，必須動態進行優化的配置，調節低毛利商品的銷售狀況，避免對利潤形成較大的侵蝕。

二、擴大廠商篩選的範圍

我們當然要建立長期的夥伴關係，但是對於整體上游產業鏈的生態，也不能置若罔聞，必須了解所有供應商能力、產品、服務與價格，甚至必須要把眼光投射到全球，進而槓桿海外供應商資源，配置各地物流倉儲結點，達到即時供貨的要求。

另一方面配合研發的新品，遴選並培養在地優秀的供應商夥伴，形成短距與中長距供應價值鏈的協作，既放眼全球又能制動在地。成本結構已然改變，營運的調節如不跟上，付出的代價將是企業的利潤。

（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）