連鎖效應／四個改變 洞燭機先
經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
新冠已趨流感化，待明年口服藥物研製上市後，這場預計三年的邊境管制戰，才會慢慢紓解。
光時代面對未知的無明，仍然需要用三年的時間，從護城河、防護網到對症方，慢從來不是錯，與其在快中虛耗力氣，不如專注精準，快槍手仍要準才好！
其實專注並不容易做到，因為外界快速變化，時間就是最大的成本，而專注需要時間淬煉才能出成果，許多企業根本等不到這一天！
所以許多的「快」，有時只是障眼法；而「慢」也從來不是慢、是力創新局，打一場不同的戰役。
世界已然改變，對商業服務業而言，首先必須正視成本結構，四大成本同步走高，與過往溫水煮青蛙不同，這回是一次性反應，而調高售價，也絕對不是唯一的方法。
改變遠不止於成本，但所有的改變都會牽動成本：
一、求才大不易
新冠初期邊境管制，恐慌性的宅在家中，商業服務業營收銳減，彼時忽覺人力資源過剩，現金水位高的企業突圍，疫情下半局開始逆轉，加速啟動線上營運，產值復甦的同時，更曝露人力資源的窘迫，於是快速出手搶奪第一線人才，無奈僧多粥少，商業服務業普遍存在「不是做不到生意，而是沒有人做」的現象。
二、原物料攀升
上游廠商一年調價三到四次成為常態，商業服務業只能承受，因為能夠爭取到穩定、保質的貨源亦為營運的關鍵，而原物料攀升似乎看不到上限，前端顧客抵觸漲價情緒中，沒有老鼠敢在貓脖子上掛鈴鐺，只能透過配方調整或重組商品組合因應，供應鏈鬆動的跡象，勢將帶動價值鏈的更新，亦促使更多商業服務業者展開產能內部化的布局與運作。
三、重資產困境
連鎖型商業原靠店數帶動規模，但規模是把雙面刃，昨日還有規模的賺錢、明日即有規模的賠錢，所以重資產轉輕資產布局，也不是僅有加盟一種策略而已。
重資產的困局已現，尤其是大店型的業者，房租跨越總成本15%的警戒線，即應重視。
而商場業者，實與進駐廠商同生共命，當入駐商活不下去，商場的明天又在那裡？
四、數位化混亂
新世亂象叢生，數位轉型就是一個最好的例子！資訊廠商提供了太多的解決方案，逐一了解都有問題，更遑論選擇。
疫情帶動數位化商機，數位化亦是大勢所趨，但商業服務業者身陷數位狂流之中，原本網路基建上電子發票就已增加了月費，如今各式應用都想用月費的型態開掛，若月費已超十項，ASP的模式也面臨考驗。
疫情下半局，全球在地化，品牌風湧而起，誰能長銷？安度嘗鮮期的試煉，才能經營出顧客基盤與購買頻率。
行銷業務一體化，顧客喜歡我們還不夠，還必須讓顧客習慣我們，進而追隨！
（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）
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