連鎖效應／企業組織形變 做大收益

2022/04/06 23:04:13經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

 

企業數位化進程中，組織架構、人力資源同步虛實融合，就連辦公室都不再是必需品，因為許多工作可以「在家上班」。

當組織中有部分人力在家上班時，企業將更進一步的探索：有那些工作是可被「承包」的。

一連鎖公司，既不選擇加盟，也不選擇直營，「承包制」或「合夥人制」就是第三或第四選項。

所謂承包制，是將門店承包給店經理經營，公司擁有所有權、經理人擁有經營權，共享利潤、共擔風險；而合夥人制則是在門店經營上實際與同仁合夥，基本上以公司與合夥人共同持股方式經營，合夥人的遴選對象為有一定年資的店經理。

在法律上，公司用人有四種型態，即「僱傭」、「委任」、「承攬」與「派遣」，所謂僱傭就是指公司雇用員工，其間有主從關係，員工也必須遵從公司的意志或規範行事，大部分適用勞基法；委任多適用於高階主管，或專業技術人員，如律師、會計師，可約定不適用勞基法；承攬則是以完成工作計價，承攬人有較高的自由意志；派遣員工由A公司派遣到B公司，其實際雇主是A公司，為B公司提供服務。

過去企業用人多採用僱傭制，但數位浸潤之後，企業用人除上述四種個人模式之外，更會牽涉各式法人形式，如上所述之承包與合夥人制。其實早在數位化之前，企業用人的形式，即非勞基法所能完全涵蓋，來看兩個案例。

【案例一】

某家電公司，品牌與商品均從海外代理，與海外品牌方雖是各自獨立的公司，雙方的代理合約屬半永久授權。家電推廣需要廣告行銷、銷售通路，也需要施工與維護，於是這家公司將毛利一分為四，即公司（主要負責配銷）、行銷、銷售與工務各得其一，前兩項由公司負責，後兩項與經銷商和維護商合作。

隨著公司業績逐年成長，前兩項事務固定成本屬性強，成本逐年攤薄，利潤成長高；後兩項變動成本屬性強，成本隨業務量而增加，但利潤穩定可期。大贏家當然是公司，前端不必投入生產研發，只要掌握廣告行銷，後端的經銷與維護由分潤建構，實證是委外比自建更佳。

思考一下：上述家電公司案例，若採取一條龍策略全部內部化，會比經銷與維護委外（外部化）更有利嗎？高固定成本屬於重資產的「重裝師」，反之高變動成本，則屬於輕資產的「輕裝師」，沒有誰對誰錯，也沒有高下之分，只是策略選擇不同而已。因著策略不同，在未來產生了不同的經營結果而已。

對於商業服務業而言，數位化帶來最大的改變就是全通路布局，事實上沒有一家企業可以真正做到全通路，通路組合仍須量力而為，每一個通路的經營都必須投入人力、物力與成本，並不是通路愈多就愈好，跨通路間衝突的問題也是十分深刻的！

再看另外一個案例。

【案例二】

某餐飲連鎖掌握到外送餐的興起，於是鴨子划水收購線上點餐的系統平台，再配備外送團隊，其店群原就有300位外送同仁，為了保持與外部外送平台一樣的競爭力，公司提供兩個「合作」方案供同仁選擇，一是維持現有的固定薪資加福利的薪獎制度；二是比照外送平台採承攬方式，按件計酬、多勞多得，第二個方案獲得同仁壓倒性的支持，外送業務上線第一年業績就增長了150%，年底的外送人力也突破1,000人。

對於這家餐飲企業而言，300人的固定成本轉為變動成本，隨業績成長，一方面是固定成本降低，二方面是純益放大，財務效益顯著。

這兩個案例都是組織形變的例子，將「工作」用「專案」方式承包出去，用人不必支付薪水，而是給予提成，當然所謂「委外」也可以委託自家人。

企業將營運流程展開，切割成不同的工作模組，再將工作模組運用專案的方式承包出去，承包者可以指定專用或不指定，一切遊戲規則的製訂，都是策略的選擇。

未來已來，企業組織形變，「一條龍」還是「模組化」，利弊得失之間，不單是法律或成本的考量而已。

（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）