台灣商業服務業擅長小型店模式，開小店較之大型店，建置成本低、人力需求低、經營成本低，加上回收快，三低一高形成台灣街頭小店林立的現象。
時至今日，小店模式面對外在競爭激烈、內在人力不足，使得藉由開店複製，形成規模經濟不易，後發品牌達到規模經營門檻日高。
商業本來就是競爭的，面對競爭必須做出差異化，所以大膽競爭一往直前，但人力不足的問題卻是致命的，雪上加霜的是台灣人口的中位數已經突破43歲，在25～45世代為主力消費族群的商業服務業，沒有年輕人力投入，致使經營水溫陡然沸騰，往人口中位數普遍為2字頭的新南向市場移動，已成必然。
證諸日本「Rose House」的例子，若跟著顧客年齡推升而提高品牌受眾年齡層的品牌，必將退出市場。當年輕人力資源匱乏時，前後台自動化已達極限，只能開更少的店，確保精實經營，因此商業服務業新的開店目標不在於規模，而在於鎖定更高的獲利，也就是一家店所承載的營收與毛利，必須翻倍提升，用更少的店做到更大的經營績效，而且不能只靠漲價，須知顧客的價格承受力有一定的範圍。
可以想見未來台灣商業服務業在本土市場的經營，必然是商業模式創新、商品組合重建、價值鏈體系重組，要有徹頭徹尾改變的決心，最適那幫規模比最大規模重要。
國際化對於商業服務業品牌而言，絕不是市場的延伸而已，更重要的是人才、資本與經營實力擴張：
一、多國籍人才必須跨國養成
在台灣培養英語人才，其實是勞民傷財的舉措，台灣的英語學習環境與普遍素質，遠不如菲律賓、泰國與新加坡。
周邊鄰國多元的區域，對於多國文化的接受度、適應性也更強，跨境經營最關鍵的就是要培養多國籍人才，都從台灣派團隊遠征的經營思維與做法，已經不符合現實的狀況。
二、上市櫃計畫強化資本體質
開拓國際市場，資本支出的編列是前提，而且海外的造店成本，因合法合規的考量亦隨之疊高，所幸台灣上市櫃市場對商業服務業日趨友善，例如茶飲業目前有四家掛牌，最新的一家巨宇翔（薡茶）主要店群分布在美國和越南，在台灣只有一店，年度營業額也只有3億，透過上市打通資本和人才的兩個關卡。
三、多品牌多模式蓄經營實力
不論是一品牌多模式、多品牌一模式或是多品牌多模式，唯有經過國際複製，才能打磨出跨國的模式，沒有品牌可以一成不變的複製本國模式出海經營。
各個市場的調適須要形成內部的方法論，同時營運、研發和商品等部門，須組成跨部門合作的專案敏捷團隊，培養具創業家精神的團隊，蓄積國際發展的能量（可參酌拙作《數位新創業》）。
台灣商業服務業所擅長的小店模式，本就是海外市場的空白地帶，對新南向而言是提升當地小店體質；對歐美市場而言，則可補市場的空白，看小不小，精緻服務體驗，小兵立大功。
經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）