開店四項成本，房租、人事、進貨和雜支，前三項又稱為三座大山成本，開店成本結構隨數位深化面臨「解構」後成本重組的進行式。
舉「房租」成本為例，傳統占比8%～12%，以15%為上限，但數位深化經營著重在顧客的到店頻率和終身價值，同時可用更少的門市數達到相同的經濟規模，故房租占比下降至6%～10% （12%為上限），唯許多房東仍悄無所知，在疫情過後又一波租金漫天喊價，致店舖空置率持續攀升。
反觀人事成本和進貨成本，則由於勞動法規基本薪資調漲，以及原物料成本上揚的影響，都呈現走高的趨勢，人事成本占比已從28%提升到35%；而進貨成本也提高了5%～10%，綜觀三座大山成本加總起來已達85%～88%，若雜支可控在6%～7%內，稅前淨利僅有5%～6%，開店生意若沒有全通路經營，早已無利可圖，淪為微利產業。
實體業者為何即使冒著高風險、增加短期成本也要做數位深化和轉型呢？關鍵即在於必須打一場OMO（Off-line Merge Online）的顧客認知戰，取得顧客資訊，不再被動的在商圈中看天吃飯。
這亦是取得未來商業入場門票的生存戰役。
過去商業服務業精耕商圈，將店舖開在顧客的必經之路，但在現在這樣做遠遠不夠，因為許多從線上開店到線下的業者，落地開店時是因為知道顧客在哪裡，所以才選擇到某一商圈開店，和實體業者選址有本質上的差異。
過去我們必須先有店才有顧客，但現在我們亦可先有顧客再考慮要不要開店，全線上或無店舖營運是商業經營的選項之一！
數位化深入經營顧客，成交的現場不再僅限於實體門市，透過全通路驅動顧客數據，線上的發展空間更大於線下的實體商圈，關鍵就在於顧客的數據。
面對數據的經營，僅僅認識顧客並不夠，或營運觸達顧客的某一線上入口也不夠，大多數商業服務業還停留在官網、Line群和粉絲團的階段，始終停留在數位經營的起步階段。
三個量尺自我評估數位經營的階段如下：
一、顧客觸點貫穿線上與線下通路？同時是否各有三個以上的入口？
二、會員資料庫是否已建立？已進行分級並可識別新顧客？
三、線上商品數量是否是線下商品數量的倍數？並建立完整支付流程可完成交易？
三個量尺、六個指標，三項都只做到一個指標，數位化仍處於只啃蘋果皮未吃蘋果肉的狀態！在數位化的入口原地踏步，面對數位深化和數位轉型的課題遲遲不能交出答卷。
數位經營的重要性已是普遍共識，但啟動數位行動卻仍困難重重，「知易行難」又添一筆實務案例！
經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）