鎖企業三層組織店群、區域與總部，店群必須廣布，從一棵樹逐漸廣袤成林；區域營運輔導，為樹強化體質助力長成參天大樹，而總部則是泥土中看不見的根，唯有持續向下扎根且連成一片，方能雄踞一方。
其中，區域尤為關鍵，每一位督導的設置，代表的是10、20、30店，有的甚至是50到100家店，這是典型組織戰。區域的績效就是督導的成果。
為何要設立督導呢？這不是成本的疊加嗎？是的，的確會增加成本，但不設督導的成本更高，只開店不輔店，開百店倒百店、開千店倒千店，絕對看不到萬店規模，只有曾經的開店紀錄。
店經理自治共管，難道不是一個好方法嗎？我要問，店經理平起平坐，誰服誰？同時店經理身兼店務，時間管理本就衝突。督導是為宣貫總部的政策，確保標準化的執行，同時拔高一個維度，以區域分進合擊的眼光來支持店群，同時也是總部意志的前進指揮所。
連鎖企業早期的督導，若不是空降就是從店長群中提拔上來。我較建議後者，不熟悉店務的督導是難以服眾的。
那是否空降督導就不可用呢？不，可用！尤其要進入新領域，如：名店轉連鎖；或是要進入新市場，如：街邊到商場，空降的督導最好直接下店舖，先學習三個月。
麻古茶坊目前的營運長，來自知名的連鎖體系，甚至都已經做到連鎖企業的營運長，但是她願意從加盟店開始，一家店、兩家店、三家店，以至取得區域的經營權，同時也收獲總部的信任，才賦予營運長的職務，而這個營運長才能做得穩。
從不要小看任何一家店，連鎖企業的店非常養人，店經理的工作和營運長只有規模的差異。
回到督導設立的早期階段，就連老闆都正在學習從現場管理轉變為離場管理，將所有的現場交到督導手中，可見老闆的期待有多深，同時早期的督導也會遭遇老闆較多的干預，這是可以想見的，只因老闆比你更熟悉店務。
如何讓老闆放心將店務交給督導呢？請先做到以下三件事：
一、為店務排程：僅有標準化還不夠，還必須要有一張每日工作排程表，也稱為一日工作序列表，以時間軸為緯、工作站為經，交織出門店工作的一天。
二、雙報表導入：單店和連鎖店最大的不同，就是單店靠人治，而連鎖店必須要建立管理制度，店務日誌和督導周報雙報表的導入，就是實踐管理制度的具體行動。
三、異常管理通報：上周專欄提及門市異常管理的個案，只要是異常無論大小都必須通報，此時也考驗老闆的離場管理，就算督導的裁處跟你不同，請信任並支持他。
以上三件事其實是三張表，目的在使離場的老闆安心。過去老闆天天在店用眼睛掌握現場；現在老闆離場，此時就要透過督導的眼睛掌握現場。
我也要向離場的老闆喊話，看這篇文章重點要畫對，督導只要徹底執行三張表，請你授權他、信任他，不要老是打擊他、挑戰他，讓督導有施展的空間。
https://money.udn.com/money/story/122331/7078500?from=edn_search_result
你必須 登入 才能發表評論。