經常遇到這樣的問題，連鎖體系中最賺錢的店，並非直營店而是加盟店，我們該如何看待這個問題呢？

 

回到總部開放加盟之初，通常有三大動機，一是因為自己開店不賺錢，所以開放加盟，此為回收成本動機；二是自己開店生意興隆，吸引大批加盟需求，此為順水推舟動機；三是按照創業計畫，以直營「建模」直到「定模」，即行開放加盟，此為發展計劃動機。

 

無論總部開放加盟的動機為何，發展到一定規模店數形成店群，店群的表現不能只看均數，店群中表現最好的是「天花板店」，反之，表現最差的則是「樓地板店」，在天花板和樓地板之間有一條均線值，透過營業統計，我們可以發現高低差平均為三倍，而均線值則是督導引領店群的指標，於是我開篇的問題就出現了。

 

許多總部統計排行前10名的店中，經常是加盟優於直營，此時應先看直營加盟的比例，成熟型的加盟連鎖總部，為了不願與加盟者爭利，往往都將直營店轉讓為加盟，免除好地點總部自己開店，不好的地點才開放加盟的疑慮。

 

若直營店比例占一成以上，我們可以用以下三個角度，來審視加盟比直營賺錢的問題：

 

【角度一】老闆在店。加盟店有老闆在店，生意好不好與加盟老闆息息相關，實務中曾有某連鎖品牌的直營店開了三年都虧損，店長也不願承接，最後轉讓加盟竟然第一個月就獲利。細究發現，加盟者在原有的顧客基礎上積極舉辦介紹好友活動，結果會員數增加三倍，營收自然被帶動上來。

 

【角度二】員工在店。直營店則是員工在店，若不能將守成心態，轉換成經營者的心態，在激烈的商圈動態競爭中，其實並沒有成可守，不積極向前就會落後腳步，此時激勵制度的設計就變得十分關鍵，須注意的是，直營店長必須輪調，一直在某個店中，視野和心胸都會愈做愈小。

 

【角度三】內創制度。連鎖體系對直營店長多設有鼓勵內部創業的機制，因此店長保留實力準備內創接店，有些店長為了順利承包原有店，採取保留實力的做法，使營業一直保持在均數向下，轉為內創店後業績才逐步表現出來，為了防止技術性作弊，通常建議內部創業不可承接原店，且營收表現必須達到一定的水準，才能申請內部創業。

 

總部對於直營店長多設有進一步的生涯提升規畫，也就是從店到營業區，向上晉級為營業督導，就如同直營店往往營收低於加盟店一般，區域建設時也有一個深刻的問題，那就是完全沒有店務經驗的督導，可以擔任督導的職務嗎？如何服眾？尤其面對加盟者。我們下一篇再來探討此問題。

 

實務上也有許多總部，名列前茅的全部都是直營店，這是總部經營能力的最佳表現。

 

直營是帶領員工，加盟則是帶領老闆經營發展，加盟者出色的表現也是總部輔導出來的，連鎖企業應該讓直營和加盟店良性競爭，相互砥礪以求精進成長。