經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

經營企業常會陷入一個瓶頸點，即在某營收處原地踏步，成長卡關，尤其是經營連鎖企業，只靠開店單一引擎，營收帶動必然受限。

 

以開店作為成長引擎，雖是連鎖業的常態，但開店飽和後成長也隨之阻滯，此時我們要問：公司的第二成長引擎在那裡？

 

之前專欄也曾探討進入飽和期的連鎖企業，會設定新的成長命題，即「如何不開店卻能增加營收」，重點在於單店同比增長，畢竟一個市場的開店數是有限的資源，但一家店創收卻能有無限的創意。

 

舉個例子，便利商店屬於零售業，但其營收卻不止於商品銷售，還有餐飲，如：御飯糰、切片水果、咖啡等熟食和現製飲品，同時服務營收也很可觀，例如：代收服務與網購取貨，7-11在台灣更創下逾30年店均日營收增長的記錄。

 

第二成長引擎相對於單店同比增長，必須提高一個維度，從總部營運策略的角度切入，求取整體營收的提升，眼界也必須從店端提升到品牌與市場端，策略思考點有五：

 

一、擴規模：從縣市行政區劃，台灣有六直轄市16縣市，若以鄉鎮區計則有368鄉鎮，通路品牌愈能下沈，其商業潛力就會更大，例如寶雅以4萬人口開一家店計算，預估在台灣可開400店，相對於單店經營，多店與連鎖就是新的成長引擎。

 

二、新市場：除了覆蓋區域之外，以商圈角度來看，亦可分封閉商圈與開放商圈，前者進入百貨商場開店；後者則在街邊開店，連鎖業者各有擅長，但市場是沒有設限的，例如一般茶飲連鎖多在街邊展店，但樺達奶茶和翰林茶坊則多選在百貨賣場設點。

 

三、多品牌：品牌用以經營顧客，靠一個品牌一網打盡的時代過去了，細分化的市場，小眾不小，透過多品牌能更精細的進入各分眾市場，例如男裝品牌Life8，先區隔出居家休閒品牌All Wears ，再細分戶外休閒服裝品牌Wild Meet，同時用代理切入潮牌市場。

 

四、國際化：出海並非大企業的專利，小企業在本土市場練兵之後，也可以鎖定海外市場拓展，關鍵在於團隊的資源、能力是否俱足，以發展海外巿場做為營運方向，例如老媽拌麵和漢典食品，透過國際展店或在外國超市通路上架，用以實現成長目標。

 

五、迭代：用創新顛覆現有產業，不是從價格、聚焦與差異化入手，而是破壞式的創新，例如以科技與光療儀器進入美容產業，執業的不是美容師而是醫師，就會掀起巨大的破壞力量，重組市場秩序，機會窗口也隨之大開。

 

第二甚至第三成長引擎是一項有計畫的行動，主要是以營運策略規劃做為基礎，調動企業資源，啟動研發至關重要，勿讓過去的做法限制市場拓展的想像空間，「我們做不到自己想不到的事」，如果公司在某個營收點上原地踏步，不出兩年必然陷入衰退。

 

不進則退，安逸的現況是一道魔咒，須以前瞻計畫與務實行動雙管齊下，想到也要做到。經營最忌畫餅充飢，計畫流於紙上，一味偏安與守成，只會深陷瓶頸。

 

走出舒適圈、改變現狀，結果才會有所不同，給予團隊執行智慧投下信任的一票，其實，每開一家店都是一項單獨的資本支出計畫，經營風險用財務預算買定，只怕裹足不前而已。

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