經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

 

管理是科學的，一切回歸數字。

經營者必須建立對經營數字的掌握，掌握一家店的經營數字，見微知著，問自己三個問題：損益平衡營業額？最低設定利潤率？回收期？

第一個問題可說是經營者的第一個覺知。有些店幸運地在一開始營運就輕巧穿越損益平衡點營業額，但有些店可能一直到經營結束，都站不上損益平衡點營業額。

損益平衡點營業額公式如下：FC＋VC+P＝S，中譯為：固定成本＋變動成本＋利潤＝營業額，計算損益平衡點營業額時，利潤先計0。

門市經營的固定成本為一定額，就像房租、正職同仁薪資等，不會隨著營業額變動之成本的加總，假設是30萬；而變動成本則與此店營業額呈比率關係，例如是40%。

我們將上述假設代入公式中，計算損益平衡點營業額，即：30+Sx0.4+0=S，換算30=Sx0.6即S= 30/0.6=60萬。

我們稱損益平衡點營業額為經營者站上的第一道經營階梯，雖然尚未獲利，但至少不再虧損。

而最低期待利潤率則是經營者對經營的要求，餐飲業通常設定稅前淨利10%，綜合零售業則為5%至6%，但專賣零售業亦會設定為10%。以餐飲業為例，若年度營業額為3億，賺不到3,000萬，資本運籌的效能太低，代表事業不值得長期投入，或該重組商品，抑或是重建商模。

最低利潤率的設定也是一項指標，依據波士頓矩陣，金牛若淪為問題者，愈早發現愈好，經營事業不能感情用事，企業資源一旦投入，機會成本永遠都在，退後才能向前。

因此最低利潤率的設定也是閉店決策的判斷點，與其將資源花在虧損店，不如結算殘值，另起爐灶，才能發揮資本的最大效益。

回收期也是一項目標設定，連鎖業會設定在24至36個月內收回投資，「回本」是經營者關鍵能力的展現，與「扭虧」和「閉店」並列三大經營能力，及早賦能可淬鍊經營者的成長。

「扭虧」的確是一項重要的經營能力，但有時也會因為一味的想要轉虧為盈，反而疊高了虧損金額，期待中的轉機沒有到來，虧損疊加卻如期而至。

「回本」在會計科目上列折舊攤提，資本支出必須攤提回本，所以接下「新店」的店長一開始是負重賽跑，若經營漸入佳境，可加速折舊攤提，一旦折舊完畢，即能展現全數獲利。

經營是非常真實的，看見數字才不會迷失在每日例行的標準操作中，只是認真執行標準化，並不會使經營更卓越，經營者真正的戰功就是要創造利潤。

獲利才是戰功，並不是營業額達成即可，營業額成長獲利反而下降，在經營案例中比比皆是，營收達成若沒有連動獲利，績效考核就會出現缺陷，除非是在擴增市占率的階段。

經營的獲利方程式，一開始就要做到。