經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

 

這兩天媒體都用非常聳動的標題報導亞尼克關閉了六家門市，殊不知亞尼克一共有24家門市，閉店門市占比25%。

閉店比例雖然較高，但這樣的比例仍舊在正常調整的範圍內，2008年星巴克在美國的閉店比率高達三分之一，也因此獲得拯救，就是一個很好的範例。

開店是用來賺錢，不是用來賠錢的。一家虧損店，會吃掉10家獲利店的利潤，尤其是在長疫情過後，調整腳步才是王道。亞尼克做的是正確的決定。

連鎖企業面對虧損門市，卻不祭出閉店措施，其理由有三：一是原本就是功能型店舖，如行銷店或旗艦店，經過行銷補貼，在內部計算並不虧損；二是新開店，尚在虧損的寬容期內；三是進入閉店前期，交由營業督導接店，進入業務的調整、改善與提升，如無法有效提升才會閉店。

每一家店都是連鎖企業的資本支出，我們投入開店成本，為的是將本求利、做大規模，因此連鎖企業閉店也有標準化。

有人說：「開店投資已經投入，多可惜呀。」經營是理性的，過去的投資就是沉沒成本，我們不能因過去的投資，影響未來的經營決策，所以可惜之說，就是一個地雷觀念。

亞尼克關閉不良店調整體質，投入內湖旗艦店裝潢、增設YTM（蛋糕自動販賣機），三支齊發均是深化營運，沒想到媒體卻用「倒閉」、「結束營業」等負面評價，我們應該鼓勵企業業務革新的努力，與積極面對挑戰的決心。

讓我們為亞尼克加油，因為經營者做了正確的決策。

經營企業本就不是一條順風順雨的路。2008年星巴克關閉全美3,000店，使本土店數從9,000驟降到6,000店，當時新聞媒體的報導也是一片負面的評價，但在創辦人Howard Schultz宣布全球2萬店關燈培訓之後，企業迎來新生。

目前星巴克僅在美國店數就突破1.4萬店，全球更接近4萬店。

毀滅為的是再生，這就是積極的業務改革。會開店的是徒弟；會關店的才是師父。

試想，當時美國深陷金融風暴，景氣迅速下行，若不關閉虧損的3,000店，那麼就等於是要用全球2萬店去陪葬。

大道本無情，心慈不掌家。亞尼克閉店，見證企業做對的事，比把事做對更重要。