經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

 

加盟總部服務加盟店，天經地義，尤其是供貨型和管理型總部。但小心濫用總部服務的加盟店，耗損營運的能量。

供貨型總部要能滿足原物料和訂貨配送的品質，同時供貨的品質和價位還必須保持市場的競爭力；管理型總部除供貨外還收取管理費或權利金，必須提供營運管理與營業輔導，協助店群達成目標。

但是加盟者能力不同，加盟店的經營情況也不同，有些店在總部系統性支持之下就可以穩健經營，而有些店總是需要更多的服務和支持，造成「會哭的孩子」問題，總部更多的服務其實只是加深依賴性而已。

最明顯的例子就是「用人」，有些店人力穩定，且能持續培養人才；但有些店夥伴流動性很高，往往在店一兩周就離職，周而復始。

通常門店人員流動率大的店，怨力也很大，哭訴、抱怨重力加速度，「現在的年輕人一點忠誠度都沒有」「我也不願意流失，但腳長在別人身上」…，於是濫用總部培訓資源，訓練了一批又一批。

類似的情形還發生在選址、訂貨和經營各方面上，總是拿不定主意、總是少訂了一些貨、總是不按照制度來，還怪沒有制度。

就像加盟店的違失，必須反映在「記點」上；加盟店需求服務也必須用「積分」來換取，沒有「積分」就必須付費，認知總部的服務是有限的資源。如此才會對全體加盟主真正的公平。

管理直營店，也可用「積分制」，有效區隔出店效，積分來源如下：

一、加盟金收入轉為積分：加盟金是一項權利成本，購買的就是總部的營運知識，讓外行人短時間入行，從選址評估、開店培訓（設人數規定）、入店實習、開店評核，以至駐店服務、開幕活動、營運培訓、營運指導等，均有內部定價，透支即必須花錢購買積分，若有結餘則可兌換物料。

二、供貨累積轉積分：門店向總部採購轉化為積分，設最小採購量，並以平均值做為中數，最小採購量用以對應訂單處理和倉儲物流成本，中數以上階梯式轉化為積分，積分可用來兌換總部營運輔導、教育培訓、商品以及獎勵。

三、QSC表現轉積分：連鎖企業的標準化其實是低標，我們要鼓勵高標的實務表現，就好比獎學金的設置，只獎勵前5%至10%的門店，並授予標竿店榮譽，後5%至10%門店除列入淘汰名單之外，還須扣抵積分，沒有積分則成為罰款，扣除保證金或直營門市的績效獎金。

提醒注意的是，第三項運作須列入加盟合約之中，才能讓總部執法師出有名，直營連鎖則列入門店經營規範中。

連鎖業帶領一群老闆前行，「不患寡而患不均」，別讓劣幣驅逐良幣。