有直營連鎖企業，三個品牌九家店，加上公司和中央廚房，總共有200多位同仁，每月僅是薪資就超過800萬，深入探討發現後廚採用定崗定位的模式，一班16至18人，少一個都不行，根本的問題就在於後廚的配置與規劃。面對這個問題，日本經營之神稻盛和夫在其獨創的「阿米巴管理」中，運用「積分制」做為績效考核的模式。稻盛的「積分制」有三個前提，一是評估績效，不等於核發獎金；二是不能只有財務部會算，人人都要會算；三是區分出一線、二線和三線的部門。積分制的重點是將營收轉化為積分，透過一線即直接產生營收的部門，向內部購買服務和資源，再將積分做為支付工具，如此一來，內部的服務被計價，每個人在工作中就會累積積分，區隔出不同的貢獻度。舉一家汽修連鎖企業的案例，掌握導入積分制的四個步驟：一、收入是積分的來源：連鎖企業商品和服務價格透明，但會有很多折扣優惠，甚至贈送，尤其是服務業，「收入」認定絕不可以牌價來計算，必須以公司實收為準。二、將內部服務計價：從總部、區域到店群，許多連鎖企業還配置了供應鏈的機能，如生產工廠、倉儲中心和物流配送，所有支持門市的活動，都必須被計價，例如財務為每家店做財報。
三、研發亦要被計價：門市經營需求創新服務流程、新商品或服務，採購或研發部的作業亦是有價的，但為避免一線夥伴「就短捨長」的心態，必須形成新品開發計價的制度來配套。
四、加盟總部也適用：開放加盟就會會有加盟金的收入，初期有建店、設備，中長期還有權利金或供貨的收入，加盟總部會配置服務加盟商的機能，建立營運團隊也要能考核團隊績效。
將積分累積到人，就能區隔出每位同仁的貢獻，非常真實，最大的缺點是習慣吃大鍋飯後的抵觸心態。所以稻盛先生說：「振衰起敝前，必須花一段時間改變人的觀念。」
團隊的潛力無限，只在於願不願意面對自己的問題，面對問題是一種勇氣，這種勇氣將改變一家公司的命運。
公司絕對不僅是老闆的，更是大家的，珍惜創造一份工作機會的不易。
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