經濟日報 李培芬（社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

 

商業服務業採行連鎖模式，作為發展策略，用以達成規模運轉，但一不小心就會罹患大企業病。

什麼是大企業病？企業隨著組織變大，流程變長、程序變多、溝通繁複，決策後的執行跟不上腳步，這不是制度使然，而是另一種人治在形成。

每一個經手人都要爭取「存在感」，以卡關為樂，終至把高生產力的夥伴整走，否則就只能低效以對，順服層層內部檢查與糾錯，而不以效率為先，但市場卻又是嚴峻的，沒有子彈的將軍，無從調度千軍萬馬，以「管理」與「制度」之名，為執行拷上重重枷鎖，然後再要求其為業績負責，這不是管理和制度的問題，是執行管理和制度的問題，根本是人的問題。

當組織阻礙市場拓展而不自知，原本的內、外部夥伴逐漸遠離，組織效率變低、回應市場鈍化、無力拓展執行，以上五個症狀有其三就是得到大企業病了。

輔導企業時發現，大企業病往往是從「大企業」引進高管而來的，這些高管慣用「管理」與「制度」催眠企業，孰不知企業管理的本身就會形成作業成本。管理的最高指導原則是「有效運行」，而非「停機檢查」，若制度無法透過遵循而運作，而是必須面對層層檢查而運作，試想：這不是另一種人治是什麼？

創辦人的人治猶能為回應市場需求而調整腳步，但緊抓制度不放的人治，只會以管理之名，凸顯個人存在感，甚至形成報表，宣揚把關效果，殊不知扼殺多少成長中企業。

要解救「大企業病」，必須從「稽核」入手，企業對公文內部旅行，應設置簽核時間管制，例如：經理人簽署、法務審查、財務核撥…，無紙化線上簽核後，出差和沒回辦公室都不再是誤時的藉口，執行制度的人更應該接受稽核，且形成內部作業效率報表，提供高階內參。

大企業病的症狀，請看兩個案例。

A公司同仁差旅出勤要先墊款，財務要求逐一審查單據，原無可厚非，但審查耗時三個月、甚至半年，於是同仁墊款上萬元是常態，可是財務和培訓同仁一起出差，財務部當月即完成結款，培訓同仁卻要等到半年後，請問這是制度的問題嗎？制度何其無辜，這是人的問題。

另一個案例是B公司，來自某大集團公司的新法務，以把關嚴格著稱，經手審查一契作合約，原先以期間支付費用，他認為不合理，要求以數量做為支付基礎，接下來進一步要求不要採勞務報支，一定要開發票，殊不知農產品是免稅的，仍一味堅持，對方配合了，去設了公司，法務又因為主體改變要求重簽合約…，這樣的法務、如此的把關，是制度？還是另一種人治？

企業必須認知「制度」是人訂的，也是人在「執行」的，錯誤的執行，就會形成內耗，當高績效同仁一個個離開，企業應該啟動自檢機制，發現制度背後的問題。